Az együttműködés és versengés dinamikájának modellálása a fogoly-dilemma segítségével – egy tréning-gyakorlat tanulságai

Mezei Júlia, Koncz András, Sárdi Tamás

 

Szervezetfejlesztési tanácsadóként gyakran találjuk szembe magunkat olyan helyzetekkel, ahol az energiák egy részét a szervezetet alkotó funkcionális vagy hierarchikus csoportok közti feszültség, egymásra mutogatás, a másoknak keresztbe tevés köti le, de legalábbis az együttműködés hiánya elmaradt haszonként jelenik meg. Az emberek sokszor megfeledkeznek arról, hogy egy közös rendszer tagjai, hogy függenek egymástól, hogy az egyik munkáját a másik használja, s hogy közösek a céljaik. Kicsiben ugyanaz történik a szervezetekben, mint a globális környezetben, ahol a kooperáció és a bizalom hiánya hosszú távon fennálló, súlyos problémákat okoz (vagy megoldásukat teszi lehetetlenné) a teljes rendszer szintjén.

Tanulmányunkban az együttműködés és a versengés dinamikáját elemezzük egy speciális játékelméleti szituáció, a „fogoly-dilemma helyzet”, és egy ezen alapuló tréninggyakorlat tapasztalatainak felhasználásával.

 

A fogoly-dilemma helyzeten alapuló tréning-gyakorlatok tapasztalatai

 

1.    A fogoly-dilemma helyzet, nyereség és veszteség, versengés és együttműködés

 

A klasszikus fogoly-dilemma szituáció röviden a következőkképpen írható le:

 

Két, előzetes letartóztatásban lévő bűnözőt bankrablással gyanúsítanak, elítélésükhöz azonban nincs elegendő tárgyi bizonyíték. A vizsgálóbíró, hogy legalább az egyiküktől beismerő vallomást csikarjon ki, a foglyokat külön-külön magához hívatja, és mindkettőnek a következőket mondja:

-         Ha te beismered, hogy részt vettél a bankrablásban, és ezzel segítesz, tisztázni az ügyet, a társad viszont tagad, akkor téged szabadon engedlek, őrá viszont 10 év börtönbüntetést szabok ki.

-         Ha ő tesz beismerő vallomást, és te tagadsz, akkor őt engedem szabadon, és te kapsz 10 évet.

-         Ha mindketten beismeritek a bűntettet, mindketten 5-5 évet kaptok.

-         Ha egyikőtök sem tesz beismerő vallomást, akkor a bankrablásért nem, de valamilyen kisebb kihágásért elítéllek mindkettőtöket 1-1 évre.

-         Végül tudnod kell, hogy a társadnak ugyanezeket a döntési lehetőségeket kínálom fel, de a döntéseteket egymástól függetlenül kell meghoznotok, nem beszélhettek egymással.

 

Táblázatba foglalva a fogoly-dilemma a következőképpen vázolható fel:

 

 

                      Egyik tettestárs

 

 

Másik tettestárs

 

vall

nem vall

vall

-5 , -5

0 , -10

nem vall

-10 , 0

-1 , -1

 

A táblázatban olvasható számok a különböző döntések esetén kiszabott börtönbüntetések időtartamát jelentik. A nyereség / veszteség terminológiáit használva azt mondhatjuk, hogy a foglyok egyéni vesztesége megegyezik a letöltendő börtönévek számával, nyereségük pedig relatív, azaz bizonyos értelemben éveket nyerhetnek azáltal, ha a maximumhoz (10 év) képest csökkentik büntetésük időtartamát. Annak a fogolynak lesz tehát maximális a nyeresége (0), amelyiknek egyáltalán nem kell börtönbe vonulnia – ebben az esetben a tettestárs nyeresége -10, azaz 10 évet „vesztett” az életéből. Ha mindketten vallanak, relatív nyereségük egyaránt -5 (vagy veszteségük 5 év), ha pedig egyikük sem vall, mindkettőjük nyeresége -1 (vagyis veszteségük csupán 1 év).

 

Egészítsük ki most a gondolatmenetet az együttműködés / versengés kategóriáival. Ha azt mondjuk, hogy a versengés célja mindenkor a maximális egyéni haszon, az együttműködés célja pedig a maximális közös haszon elérése, akkor ebben a helyzetben a versengő magatartás (vagyis a vallomástétel) célja 0 év börtönbüntetés, az együttműködő magatartás (a vallomás megtagadása) célja pedig a fejenként 1, azaz összesen 2 év börtön. (Hiszen a többi 3 esetben ennél jóval több évet, megoldásonként összesen 10-et vesztenek együttesen a tettestársak.) A táblázatból az is kiderül, hogy a versengés egyénileg nagyon is megéri, hiszen jó esetben el lehet kerülni vele a börtönt, viszont rosszabb esetben is elkerülhető a maximális büntetés. Ugyanakkor azt is láthatjuk a számokból, hogy ha a közös hasznot tartjuk szem előtt, akkor csakis az együttműködő stratégia vezet célra, mert bár mindenképpen kapunk legalább 1 év börtönbüntetést, társunkkal közös veszteségünk csakis így lehet a legkisebb.

 

Látható tehát, hogy a fogoly-dilemma helyzet megoldható versengő és kooperatív módon is, lehetőséget kínál az egyéni vagy a közös haszon maximalizálására. Hogy egy konkrét esetben milyen egyéni válaszok születnek a dilemmára, az több tényezőtől függ. Ezen befolyásoló tényezők elemzése helyett azonban vizsgáljuk meg inkább azt, hogy a tréneri eszköztárban megjelenő fogoly-dilemma alapú helyzetek milyen tanulságokkal szolgálnak az együttműködés és a versengés dinamikájára vonatkozóan.


 

2.    A fogoly-dilemma helyzet alkalmazása tréningeken: az „XY-típusú” gyakorlatok

 

A tréneri gyakorlatban ennek a játékelméleti alaphelyzetnek több verziója, feldolgozása ismert. Ebben a tanulmányban az „XY, avagy Nyerj, amennyit csak tudsz!” elnevezésű tréninggyakorlatot használjuk az együttműködés és versengés dinamikájának elemzéséhez.

 

Az "XY" egyike a legősibb, legalapvetőbb tréning-játékoknak, (strukturált tapasztalatszerző gyakorlatoknak), amit Magyarországon is a szakma itteni kezdetei óta használnak a szakemberek. Az „XY-típusú” gyakorlatok lényege: olyan helyzetet hoznak létre, ahol választani kell együttműködés és versengés között, s ahol a választást rejtett motívumok determinálják.

A játék már menet közben is intenzív érzelmeket, indulatokat ébreszt, a résztvevők erősen bevonódnak, éppen ezért különleges esélyt nyújt a játékban megjelenő viselkedések elemzéséből kiindulva tanulságok levonására - a tapasztalati tanulásra.

A játék menete (tréneri leírás alapján, 4 csapatra kidolgozva, rövidítve):

 

A játék célja:

 

A játék folyamata:

1)      Bevezetés

2)      A játékszabályok ismertetése:

a.      A játék során a résztvevők 4 csapatban fognak dolgozni

b.      Minden csapat célja, hogy maximális nyereségre tegyen szert

c.      A játék több fordulóból fog állni, és a csapatoknak minden fordulóban döntést kell hozniuk

d.      A csapatok döntése X vagy Y lehet, (az X-nek vagy Y-nak nincs konkrét jelentése, tartalma)

e.      Az egyes csapatok nyeresége, illetve vesztesége a négy csapat által meghozott döntések összesített eredményétől függ. A lehetséges nyereségeket, illetve veszteségeket a következő táblázat tartalmazza:

 

 

 

A csapatok döntései

Az egyes döntések egyéni (csapatonkénti eredményei)

4x

X:-1

X:-1

X:-1

X:-1

3x1y

X:+1

X:+1

X:+1

Y:-3

2x2y

X:+2

X:+2

Y:-2

Y:-2

1x3y

X:+3

Y:-1

Y:-1

Y:-1

4y

Y:+1

Y:+1

Y:+1

Y:+1

 

(Tehát pl. ha mind a 4 csapat döntése egy fordulóban X, akkor mindannyian egy pontot veszítenek; ha 3 csapat dönt X-et, egy pedig Y-t, akkor az előbbiek nyeresége 1 pont, az utóbbi vesztesége 3 pont, és így tovább. Bár a nyereség és veszteség egyes értékei mások, mint a kétszemélyes alapszituációban, a táblázatból felismerhető a fogoly-dilemma helyzet logikája. Ennél a verziónál az X jelenti a versengő, az Y pedig az együttműködő stratégiát.)

 

f.        Minden csapat induló pontszáma 0, nyertes csak az lehet, aki pozitív pontszámmal fejezi be a játékot

g.      Menet közben érkezhetnek új információk, melyek azonban az alapszabályokat nem módosítják

h.      A fordulók eredményeit a csapatok a kiadott Eredmény Összesítőn vezetik

i.        Azt, hogy melyik csapat döntött X-et vagy Y-t, a csapatok nem tudják meg.

j.        A csapatok négy külön szobában helyezkednek el, egymással nem érintkezhetnek.

3)      A gyakorlat végrehajtása:

a.      A kezdő stratégia kidolgozására a csapatoknak 5 percük van, az egyes fordulók 3-4 percig tartanak

b.      A játék hossza (a fordulók száma) a tréner döntésére van bízva, főleg a tárgyalások eredményeihez érdemes igazítani

c.      Az "alapszabályokat nem módosító új információk" közé a tárgyalások és az emelt téttel futó fordulók tartoznak.

4)      Tárgyalások:

a.      A 4. / 5. forduló után adjunk lehetőséget a csapatoknak, hogy tárgyaljanak (egyeztessék stratégiáikat, megbeszéljék szempontjaikat)

b.      A tárgyalásra minden csapat 1 képviselőt küldhet, de nem kötelező a részvétel

c.      A tárgyalásra 5 perc áll a küldöttek rendelkezésére

d.      A tárgyalást lehetőleg vegyük videóra, ha erre nincs lehetőség, akkor jegyzeteljünk.

e.      A tréner belátása szerint engedélyezhet / kijelölhet további tárgyalási lehetőségeket

5)      A gyakorlat megbeszélése

a.      Ventilálás, az indulatok levezetése

b.      Az események felidézése, elemzése (a megfelelő részletességgel, különös figyelmet fordítva a résztvevők viselkedésmintázataira és mögöttes motivációira, valamint a tárgyalásokra és azok következményeire)

c.      Általános és a saját csoportra / szervezetre vonatkozó tanulságok megfogalmazása

6)      Lezárás

 

Hogyan teljesíti a gyakorlat a kitűzött célokat?

 

1)      Cél 1: Demonstrálni, megfigyelni és elemezni az együttműködő és versengő viselkedés mögött meghúzódó okokat.

 

Az XY gyakorlat egy ún. kettős motivációjú, együttműködésre és / vagy versengésre felszólító helyzetet hoz létre.

A kisebb létszámú csoportok megalkotásával, annak ellenére, hogy a deklarált cél („Nyerj, amennyit csak tudsz!”) nem szólít fel konkrétan versengésre (hiszen az instrukcióban nem szerepel, hogy a többi csoporttól, vagy egy korlátozott külső erőforrásból lehet csak nyerni), eleve megteremtődik a versenyhelyzetre való nem tudatos felkészülés. A játék kimondott célja versengésre motivál, mivel a hétköznapi tudatban a nyerés szóhoz a mások veszteségének képzete tapad. Ez a beállítódás döntő lehet, amikor a kiscsoportok kézhez kapják a lehetséges nyereségeket és veszteségeket leíró mátrixot, melynek elemzése a stratégiaalkotó periódusban, az első forduló megkezdése előtt a gyakorlat egyik kulcseleme.

 

A csapatok viszonylag gyorsan belátják, hogy a legcsekélyebb valószínűsége a 4Y döntésnek van, mivel az Y három esetben veszteséget jelent a csapatnak, és csak egy esetben lehet vele nyerni – aránylag keveset.

A legtöbb csapat a lehetőségek áttekintése után induló stratégiaként az x-et választja, többféle okból:

 

(Tapasztalataink szerint nagyon ritka az olyan csapat, amelyik mintegy megelőlegezve a többieknek a bizalmat, tudatosan az Y mellett dönt az első fordulóban!)

 

Ebben a fázisban általában nem merül fel az a szempont, hogy a többiek ugyanezen okokból ugyanerre a következtetésre juthatnak. A csoportokban a stratégiaalkotás periódusában többnyire még nem tudatosul, hogy választásaikkal hosszabb távon a többiek és a saját „boldogulásuk” esélyeit is meghatározzák.

 

Az első forduló eredménye tehát legtöbbször 4X, ami általában komolyan meglepi a résztvevőket. Mindegyik csapat elkönyvel 1 pontveszteséget.

A 2. fordulóban egyes csapatok kísérletezni kezdenek az Y-nal. Mi történik ilyenkor? 3X 1Y esetén az „Y-os” csapat 3 pontot veszít, és megismerkedik a naiv bizalom következtében elszenvedett veszteséggel, az „X-esek” pedig jólesően hátradőlnek… 2X 2Y esetén hasonló a helyzet, azzal a különbséggel, hogy a fele társaság érzi úgy, hogy befektetett valami megfoghatatlan közös jövőbe, a másik fele pedig igazolva látja, hogy remek stratégiát választott a nyeréshez.

(1X 3Y a második fordulóban ritka, de ha még is előfordul, „az X-es” csapat ilyenkor komoly nyereséget tesz zsebre, ami miatt később nehezen, többnyire csak jelentős veszteségek után hajlandó változtatni eleinte sikeresnek hitt stratégiáján.)

 

A csapatok közti érintkezés hiánya miatt a választások jelentik az egyetlen kommunikációs eszközt (az üzenet „X” vagy „Y”), csakhogy ezt az üzenetet homlokegyenest ellenkezőképpen értelmezi a küldő és a befogadó. Az Y-t küldő a vágyott együttműködés üzenetét kódolja bele az Y-ba, a befogadó azonban ezt nem veszi, hanem igazolva látja saját választott stratégiáját, hiszen újra és újra nyerhet.

 

A következő fordulókban a tárgyalásig a csoportok hol Y-nal próbálkoznak, és veszteséget termelnek, hol X-et tesznek, és nyereséget halmoznak fel.

Azok, akik eltökélték magukat az X mellett, egyre jobban lehorgonyoznak, mivel a többiek - s nem mindig ugyanazok - szállítják nekik a nyereséget.

Ha az „Y-os” csoportok rájönnek, hogy az Y nem kifizetődő, bekövetkezik a tartós 4X, ami miatt a teljes társaság halad a "vízihulla" állapot felé, amelyben az egyetlen kérdés az, hogy ki úszik legfelül a víz színe alatt, azaz kinek van a legkevesebb vesztesége.

A csoportok nagy része ezt hajlamos természetesnek elkönyvelni és a legkevesebb veszteséget felhalmozók megnyugszanak abban a tévképzetükben, hogy ők tulajdonképpen a legsikeresebbek ebben a versenyben. Másokban egyre nő a feszültség, hogy a negatív nyereség talán mégsem a játék végső célja, így aztán megkönnyebbülnek, amikor a játékvezető végre lehetőséget ad a kommunikációra, és eljön az első tárgyalás ideje.

 

Ezek a játék talán legizgalmasabb pillanatai. A csoportok képviselői eltérő szándékokkal érkeznek a tárgyalásra. Vannak, akik megállapodást szeretnének elérni a 4Y-ban, mások azonban a többiek stratégiájának kipuhatolását kapták feladatul.

E két szándék két, egymással ellentétes viselkedést eredményez, és ezt a videofelvétel segítségével utólag könnyű megfigyelni és elemezni. A megállapodásra (kooperálásra) vágyók jövőorientáltak, együttműködők, és ütőkártyáik őszinte felfedésére is hajlandók, (ti. hogy eddig milyen döntéseket hoztak, és mi motiválta őket). Ez egy erős bizalomkeltő gesztus, hiszen a csapatok nem tudják, hogy az összesített eredményben melyik csapaté volt ez, vagy az a döntés. A másféle felfogásúak rejtőzködők, s bár látszólag lehetnek nagyon kooperatívak és barátságosak, ez csakis az ellenfél megtévesztésére szolgál. A tárgyalás kimenetele jelentős mértékben attól függ, hogy az adott csapatok képviselői milyen meggyőző erővel és érvrendszerrel rendelkeznek választott álláspontjuk mellett.

 

Vannak csoportok, ahol már az első tárgyalás a „4Y-megállapodást” hozza magával, és boldogan, a szebb jövő reményével térnek meg csapataikhoz a képviselők. A következő fordulók fogják majd bizonyítani, hogy a megállapodás mennyire volt életképes… Mindenesetre az első tárgyalás után a csapatokban világosabbá válik a játék struktúrája, és belátják, hogy az egymás döntéseitől való kölcsönös függés miatt biztos nyereség csak a közösen elfogadott 4Y-nal lehetséges.

 

A csapatokon belül ebben a fázisban gyakran megbomlik az egység, innentől kezdve a gyakorlat tovább gazdagodik megfigyelhető és elemezhető csoportdinamikai jelenségekkel. Azok a csapatok, ahol a hangadók a versengő stratégia mellett voksoltak, mert ebben látják a nyerés zálogát, nehezen állnak át egy teljesen másfajta gondolkozásra. Az Y-hoz bizalom kell, és a versengő attitűd ezt kizárja. Az ellenfelet becsapni, lenyomni kell, nem pedig együttműködni vele.

 

A további fordulókban általában folytatódik a nyerés / vesztés váltakozása, a folyamatot pedig fokozódó feszültség, a gyanakvás és a düh néha egészen erős indulatokba átcsapó érzései  kísérik. (Ebben a fázisban gyakran jól tettenérhető az indulatáttétel mechanizmusa is: a csapatok nem egyszer a trénert kezdik el szándékos manipulációval gyanúsítani, indulataik sokszor a játékvezető ellen irányulnak.)

A csoportok egy-egy forduló erejéig képesek 4Y-t előállítani, de ez az együttműködés instabil, az esetenként megemelt tétek, vagy a csapatokon belül megjelenő széthúzás egy-kettőre felülírják.

 


Lassan eljön a második tárgyalás ideje. Itt a játékvezetőnek „észnél kell lennie”, mert előfordulhat, hogy ha túl sokat vár a második tárgyalással, a csapatok közötti és a csapatokon belüli feszültség olyan szintet ér el, amelyen a csoportdinamika, az indulatok kezelése nagyon nehéz feladattá válik, vagy a résztvevők a folyamatos csalódások miatt egyszerűen elvesztik motivációjukat a játék iránt. A második tárgyaláson a négy csapat többnyire szövetséget köt, és ez sokszor tartósnak bizonyul. Ennek azonban legtöbbször ára van: az addig vesztésben lévő csoportok nem akarják az eddigi nyerteseket nyerni hagyni, kompenzációért küzdenek, sőt feltételeket szabnak. Az ő makacsságukon is elbukhat az együttműködés. Az is előfordul, hogy - különösen, ha az előző megállapodást már felrúgták - igazi szankciókat talál ki a csoport a megállapodást megszegőkkel szemben, például minden csapat pénzt helyez letétbe, és aki csal, az elveszti a pénzét.

 

Az utolsó igazán nehéz pillanat az utolsó forduló döntésének meghozatala. Óriási a kísértés, hogy a felek a megállapodást a rövid távú nagy nyereség érdekében felrúgják (különösen akkor, ha a tréner az utolsó fordulóban jelentősen megemeli a tétet). Ez néha meg is történik, mivel vannak csapatok, akik továbbra is „pókernek” tekintik a helyzetet, amelyikben az egyik fél nyer, és a másik veszít. A megállapodást is, blöffként, a játék részeként kezelik, felrúgását éppen ezért természetesnek tekintik, s így valóban "nyertesként" fejezik be a gyakorlatot. Ez a megközelítés nem számol a következményekkel: a megállapodás megszegése, még ha játék közben történik is, erős bizalomvesztéssel jár. A csoportok egy részében tartós "morális kár" - érzés keletkezik, ami a trénert kemény feladat elé állítja az események feldolgozásakor.

 

Összefoglalva, a játék során megjelenő versengő és együttműködő viselkedések mögött felfedezhető egyéni motívumok a következők:

 

Versengés

 

Együttműködés

 

2)      Cél 2: Tanulási lehetőséget teremteni az együttműködés és a versengés választásának következményeit illetően

 

A játék során a csoportok nem tudják, ki választ X-et, ki Y-t. Az „X-es” csapatok azt látják, hogy üzenetükre vegyes válaszokat kapnak. Az Y-ok egy jó darabig megerősítik stratégiájukat, majd ahogy a játék halad előre, egyre gyakrabban fordul elő, hogy minden csapat X-et választ.

Az Y-nal együttműködésre törekvő csapatok idővel megtanulják, hogy az „ismeretlenbe küldött” bizalmi gesztus ronthatja esélyeiket, és ha ragaszkodnak hozzá, az erkölcsi győztes, ám a csoportot befolyásolni és a helyes irányba terelni nem tudó gyenge "balek" szerepébe sodródhatnak.

Azok a csoportok, ahol elérik a tartós együttműködést, minél csábítóbb volt számukra ennek elhagyása (pl. emelt tétek esetén), annál inkább büszkeséggel tölti el őket, ha mégis kitartottak egymás mellett.

A játék során végig versengőkkel szemben a csoport lehet megértő, de elfogadó nem lesz. A megállapodást megszegőket sokszor keményen büntetik. A versengők gyakran védekeznek azzal, hogy az üzlet az üzlet, ott nincs helye érzelgősségnek, a lényeg a zsebre tett zsetonok száma. A csoportok zöme indulattal reagál erre a megközelítésre, jelezve, hogy a játék "sosem ér véget", a lerabolt partner nem jön vissza, és az emberi kapcsolatok is tönkremennek a versengő környezetben.

A nehéz helyzetek során kiküzdött együttműködést ugyanakkor nagy értéknek tekintik a résztvevők, örülnek neki és büszkék rá.

 

Mi történik a játék feldolgozása során?

 

Mivel a gyakorlat nagyon sok emóciót mozgósít, a feldolgozás első fázisban a szabad, strukturálatlan ventilálásé a főszerep, amit a tréner inkább csak megfigyel. Ilyenkor felszínre kerülnek a csapatok egymás viselkedésével kapcsolatos indulatai, feltételezései, sok minősítő jelző kíséretében. Mivel a csapatok fizikailag el voltak különítve egymástól és a tárgyalásokon is csak a képviselők, a kamera és a játékvezető volt jelen, a játék valós története csak a játékvezető birtokában levő adattár segítségével rekonstruálható. A csoport felhevültségét ilyenkor leginkább kíváncsiságuk csillapítja: mindenki szeretné tudni, mi is történt valójában.

 

Ebben a fázisban kezdődik a strukturált feldolgozás. Fordulónként haladunk, és minden csapat beszámol a gondolkozásmódjáról, a döntéshozatalról és az eredményeket követő reakcióiról. Mivel a feldolgozás célja a versengő és együttműködő viselkedések mögötti okok feltárása és elemzése, ezt megkönnyíti a mögöttes indokok iránti kíváncsiság, megértési vágy felkeltése. A nehézség az, hogy a játék során keletkező érzelmek elnyomhatják a racionális elemzést, ezért az események feldolgozása a trénertől érzékeny odafigyelést és kiegyensúlyozott kontrollt, beavatkozást igényel.

 

A feldolgozás maga is sokszor tárgyává válik a megfigyelésnek és elemzésnek, mivel itt gyakran ugyanazok a versengő és együttműködő folyamatok játszódnak le, mint a játék alatt. (Előfordul például, az elsőként Y-t küldő csapatok visszamenőleg erényt próbálnak kovácsolni a döntésükből, s utólag akarják elverni a port a másképp gondolkodókon – ezzel valójában egy számonkérő, versengő attitűdöt fölvéve.) Gyakori, hogy a megállapodást megszegőket bűnbaknak kiáltja ki a csoport, akikre rávetíti saját belső bizonytalanságát, ambivalenciáit, s ez által megszabadul ezektől a rossz érzésektől. Itt sok múlik a tréner intervenciós technikáin, azon, hogy képes-e elfogadtatni egy másfajta helyzetértelmezés jogosságát, hogy ki tudja-e szabadítani a csoporttagokat a bűntudat, a vádaskodás és a felülkerekedni vágyás ördögi köréből.

 

A tréner a feldolgozás során megkérdezi a csoportot, milyen feltételek mellett alakulhatott volna ki tartós együttműködés. A válaszokban többnyire a következő tényezők szerepelnek:

 

A feldolgozást akkor nevezhetjük eredményesnek, ha a csoportban megszületik valamiféle belátás saját belső dinamikájára vonatkozóan. Egy idő után - és ez gyakran csak másnapra következik be - a csoport képes elszakadni a számok bűvöletétől és a moralizálástól, és reflektív módon kezd közelíteni a történtekhez. Kiderül, hogy helyes döntés nincs, csak hatékony döntés van…


 

3.    Néhány fontos tanulság együttműködésről, versengésről és a gyakorlatról

 

A fogoly-dilemma helyzet, illetve az XY-típusú tréning-gyakorlatok valóságos analógiái nagy számban fedezhetők fel a szervezetek belső működésében és a szervezetek közötti viszonyrendszerben egyaránt. Olyan helyzetek ezek, amelyekben:

 

Terjedelmi korlátok miatt itt most nem kezdünk bele egy valós szervezeti példa elemzésébe, ehelyett szeretnénk a tanulmány végén az XY-típusú játékok elemzéséből kialakult beszélgetések tapasztalataira építve 3, számunkra lényeges tanulságot megfogalmazni az együttműködés és a versengés témájára, illetve magára a gyakorlatra vonatkozóan:

1)      Nem mindig egyértelműen az együttműködés a célravezető stratégia. Az együttműködés a játékban és az életben egyaránt tisztességes hasznot biztosíthat az adott viszonyrendszer szereplőinek. Gyakran előfordulnak azonban olyan szituációk (és ez nem csak a profitorientált, piaci szervezetekre igaz), ahol a versengés rendszer- és egyéni szinten is nagyobb haszon elérését teszi lehetővé. Számos piaci vállalatnál szinte már bevett szokássá vált például a működési hatékonyság fejlesztése, vagy egy konkrét szervezeti probléma megoldása a szervezeten belül kiírt versenypályázatok segítségével. Ezeknek a versenyeknek az a célja, hogy az egyénben vagy a kisebb csoportokban rejlő kreativitást az összemérettetés és a jutalom kihívásával mozgósítsa. Ezekben a szituációkban is lehetséges az adott probléma kooperációval történő megoldása, a tapasztalatok szerint azonban a versenyhelyzet egyszerűen többletenergiákat, a résztvevők részéről nagyobb erőfeszítést indukál. Kitágítva látókörünket: előfordul, hogy a globális társadalmi-gazdasági rendszer bizonyos szereplői számára előnyös kooperáció (gondoljunk pl. az OPEC tagországok kőolaj-kitermelést korlátozó megállapodásaira) a rendszer más szegmensében (a fogyasztóknál), vagy végső soron a teljes rendszer szintjén kifejezetten káros (l. a magasabb olajárak egy szint után jelentősen lassítják a gazdasági növekedést, ezzel csökkentve a fogyasztók vásárlókapacitását, ami természetesen visszahat a kitermelőkre is…).

2)      Az együttműködés morális választás is. A szervezeti életben és egyáltalán a munka világában kevés az olyan helyzet, amelyben a kölcsönös bizalmon és a partnerek igényeinek figyelembevételén alapuló, tisztességes kooperáció tartósan fennmarad. Számos esetben a megállapodások egyoldalú felrúgásával elérhető nyereség (szubjektív) értéke olyan nagy, hogy az adott viszonyrendszer egyes szereplői inkább a versengést választják (azaz „X-et tesznek”). Éppen ezért az együttműködés választása, illetve fenntartása sok esetben nem üzleti (mert az üzleti érdek az adott pillanatban esetleg mást diktálna), hanem morális döntés, értékválasztás eredménye.

3)      Az XY-típusú játékok a választások következményeire hívják fel a figyelmet. A tanulmányban bemutatott gyakorlat alkalmas a versengő / együttműködő attitűdök, és az ezeken alapuló stratégiák csoportdinamikai és „üzleti” hatásainak modellálására. Segítségével tanulhatunk arról, hogy milyen körülmények szükségesek a tartós együttműködés feltételeinek megteremtéséhez, illetve melyek azok a tényezők, amelyek inkább a versengés irányában mozdítják el az érintettek döntéseit. A játék tehát segítheti a választást, de nem alkalmas önmagában az együttműködés erősítésére. A gyakorlat célja alapvetően nem az együttműködés, mint érték hangsúlyozása, hanem a választások következményeinek demonstrálása! A tréner feladata ennek megfelelően nem a döntések értékelése, hanem a helyzet komplex elemzésének támogatása, és ezáltal a résztvevők differenciált értékválasztásának elősegítése!

 

Ajánlott irodalom a fogoly-dilemma helyzet elemzéséhez:

 

Hankiss Elemér (1983): Társadalmi csapdák, Diagnózisok. Magvető Kiadó, Budapest.

Mérő László (1996): Mindenki másképp egyforma. Tericum Kiadó, Budapest.


A szerzők:

Mezei Júlia: Szervezetfejlesztő tanácsadó, Concordia Szervezet- és Vezetésfejlesztési Kft.

Koncz András: Szervezetfejlesztő tanácsadó, tréner, Neosys Szervezetfejlesztő és Tanácsadó Kft., 1022 Budapest, Bimbó u. 6., konczandras@neosys.hu

Sárdi Tamás: Szervezetfejlesztő tanácsadó, Concordia Szervezet- és Vezetésfejlesztési Kft.

 

A tanulmány címe és összefoglalója angolul:

Modeling the dynamics of cooperation and rivalry by means of the Prisoner’s Dilemma – lessons of a game

 

In the relations and operations inside and between groups and organizations one can often choose between the alternatives of cooperation and rivalry. By means of the Prisoner’s Dilemma and the games applied in organizational development trainings based on this dilemma we can model and analyse the dynamics of cooperation and rivalry, the motives behind the decisions and the factors that affect the participant’s strategies, and also the outcomes and consequences of the decisions. In these games cooperation guarantees a respectable profit for each of the participants, while the group or individual choosing rivalry in a basically cooperative relationship gains an extra high profit in the short run and at the others’ expense, and finally, in case all the participants choose rivalry as their strategy, all of them suffer losses. The main lesson of these games is that the relationship based on cooperation is extremely unstable because the temptation of the immediate high profit urges some or in many cases all of the participants to violate former agreements. A stable, permanent cooperation usually requires a longer period of serious losses and disappointments among the participants, who eventually start to understand the dynamics of the system and start to see that their decisions mutually affect the profit they can make, and so they’re dependent on each other in their success.  

 

 

Alkalmazott Pszichológia

V. évfolyam 3-4. szám (2003) 133-143.